I 6 ostacoli da superare per chi si sforza di rendere un’impresa responsabile

By staff 4 anni agoNo Comments
Home  /  Innovazione di Impresa  /  I 6 ostacoli da superare per chi si sforza di rendere un’impresa responsabile
ostacoli

ostacoliSono passati quattro anni dal 20 aprile 2010, giorno in cui esplose la piattaforma petrolifera Deepwater Horizon nel Golfo del Messico. Quasi 1 milione di litri di petrolio greggio sversati in mare, danni irreversibili all’ecosistema naturale e al tessuto economico sociale del territorio, nonchè la dimostrazione di una totale impreparazione all’emergenza da parte di British Petroleum (rappresentata in modo azzeccatissimo in questo video).

E’ passato poco più di un anno dal 24 aprile 2013, giorno del crollo del Rana Plaza, edificio commerciale ubicato alle porte di Dacca, la capitale del Bangladesh, che costò la vita a oltre 1.110 persone, il più grave incidente mortale avvenuto in una fabbrica tessile nella storia. Tra le vittime, numerosi lavoratori della supply chain di alcuni grandi marchi di moda europei e americani.

Che cosa è cambiato da allora a oggi? Niente, o quasi. BP è stata (da poco) riammessa alla partecipazione alle aste per la concessione di permessi di esplorazione nel Golfo del Messico, in Bangladesh, qualcosa si è mosso (in termini di maggior controllo e partecipazione), ma i brand tessili occidentali continuano ad operare senza stravolgimenti significativi nelle proprie pratiche di business.

Qualche giorno fa è uscito sul magazine americano The Atlantic, un articolo molto interessante che tenta di rispondere a una domanda chiave: perché le imprese non imparano mai la lezione? Perché non fanno tesoro degli errori passati? Perché nonostante siano dotate di presìdi e persone deputate alla prevenzione dei rischi e alla gestione della “legittimità ambientale e sociale”, ovvero specialisti della CSR attrezzati con strumenti sempre più evoluti, questi disastri continuano ad accadere? Ovvero, tornando ad un contesto a noi più affine, perché le pratiche di CSR all’interno delle aziende spesso non sono incisive quanto potrebbero?

L’autrice Christine Bader (ex dirigente di BP),  offre sei risposte (argomentate diffusamente nel libro “The Evolution of a Corporate Idealist: When Girl Meets Oil”) , tutte condivisibili.

La prima:  le persone mentono. Ne sa qualcosa chi si occupa di audit o di mantenimento dei sistemi di gestione. In particolare, nelle filiere lunghe che caratterizzano le imprese con una supply chain particolarmente articolata, le attività di controllo non possono che avvenire a campione. E dunque entra in gioco un fattore ancora troppo avulso dalle logiche di business, un accidente economico poco valorizzato dalle imprese: la fiducia. Essa potrebbe essere rafforzata a costi ridotti, mediante processi collaborativi, muovendosi insieme (fornitore e cliente, ad esempio) nella medesima direzione. Insomma, la fiducia è un prerequisito, una valore fondamentale, sia verso l’interno che verso l’esterno, per l’attivazione di pratiche di CSR efficaci.

La seconda: le persone non si parlano. Le imprese sono spesso organizzate per silos verticali, mentre chi si occupa di CSR è per sua natura impiegato in modo trasversale, auspicabilmente sempre più integrato in tutte le funzioni core e di supporto. La CSR ha una natura talmente orizzontale da essere destinata, in un mondo ideale, a “sciogliersi” all’interno di tutti i processi, a perdere la propria natura di funzione per diventare un “modo di essere impresa”. Ma la visione specialistica e settoriale spesso confligge con l’approccio obliquo. Se guardo una parete da pochi centimetri vedo solo una macchia di cemento, se mi allontano di qualche passo ci vedo una casa. La CSR dovrebbe corrispondere a questo secondo punto di vista.

La terza: la CSR ha un costo e non esistono ricompense per i disastri evitati. Se da una parte è vero che non sempre è facile calcolare il ritorno sull’investimento delle politiche di CSR, è pur vero che sono molto quantificabili i costi che un approccio responsabile è in grado di evitare. Si pensi ad esempio al tema delle compensazioni, alla prevenzione, o alle attività di security di impianti estrattivi in certi Paesi nel sud del Mondo. E soprattutto, la CSR si basa su valori intangibili (che in un certo senso il nuovo framework IIRC sul Bilancio Integrato si propone di intercettare) che contribuiscono in modo non secondario alla generazione di valore per l’impresa. La logica del Valore Condiviso, per esempio, è una buona chiave di lettura per interpretare la CSR come un’opportunità di creazione di nuovi prodotti o servizi, nuove forme di efficienza, migliori cluster locali. Non più un costo, ma un’opportunità.

La quarta: poche persone sono testimoni dei problemi sociali. Se è vero che “la realtà è ciò che una persona conosce”, sono pochi i decisori all’interno dell’azienda a vivere ed operare sul confine tra il “dentro” e il “fuori”, ovvero lungo la sottile linea che separa impresa e società. Queste persone, hanno un ruolo di “attivatori d’esperienza” verso i decisori aziendali, spesso lontani (per tanti motivi, tra cui forse anche una divaricazione sempre più ampia della forbice remunerativa) dalla realtà “esterna” su cui l’impresa impatta.

La quinta: nessuno sa cosa sia la CSR. Per alcuni è pura filantropia, per altri è la raccolta differenziata, c’è chi si confonde con “ecologia” e pensa alle pere biologiche o ai pantaloni di canapa, per qualcuno è una forma di creazione di valore o una strategia di business. Se è vero che il tema della CSR è talmente logico (nel senso greco di “logos”) da risultare complesso (credo che mia mamma non abbia mai capito che lavoro faccio), non è facile all’interno di un’azienda farsi portatori di un argomento che non ha una rappresentazione univoca nell’immaginario collettivo. Richiede un enorme sforzo di sensibilizzazione per ottenere un allineamento culturale su cui lavorare per mettere in moto la macchina.

La sesta: i consumatori non sono disposti a pagare di più. Un recente studio dimostra come solo il 50% dei clienti scelga un paio di calze marchiate “Good Working Conditions” allo stesso prezzo di un paio di calze “normali”, e solo il 25% di essi le acquisterebbe se quelle prodotti con un approccio “etico” costassero 50 centesimi in più. Esistono molte altre indagini che avvalorano invece la tesi contraria. Ciò dimostra che non esiste un modello di consumo chiaro sul tema, cui la CSR può appellarsi per fare leva nel potenziamento delle proprie strategia. In ogni caso, prezzo o no, è sempre più chiaro come esistano oggi nuovi contenuti del prodotto (esperienziali, relazionali, etici in senso stretto o in senso lato) che i consumatori chiedono in modo sempre più forte.

Dunque, come aiutare la CSR nel suo percorso di rafforzamento? Come ridurre la distanza tra impresa e società? Una soluzione potrebbe essere quella di ragionare di modelli di “democrazia economica” che includano la voce degli stakeholder in modo sempre più marcato nelle logiche d’impresa. Ciò significa per l’impresa cedere parte della propria “sovranità” assegnando agli interlocutori con cui  opera pezzi di potere decisionale. In secondo luogo, occorre ricordare che nessuno è spettatore della partita, ma tutti giocatori. Abbiamo tutti una responsabilità sociale che parte dai nostri modelli di consumo. In terzo luogo è necessaria una triangolazione più efficace tra istituzioni (che regolano e controllano), imprese, “crowd” (in senso ampio), e agenzie culturali (in primis le università, dove i temi di CSR sono ancora troppo poco frequentati). La CSR è per prima cosa un fatto culturale, poi economico, e solo da ultimo, aziendale.  E’ proprio per questo che la partita che gioca ogni giorno chi si occupa di CSR ha, nel senso letterale del termine, un valore “politico”.

Category:
  Innovazione di Impresa
this post was shared 0 times
 000

Leave a Reply